Dirección Estratégica
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Dirección Estratégica. Se puede considerar que la Dirección Estratégica cubre las deficiencias de la planificación estratégica. La Dirección Estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en dos grandes fases básicas e interrelacionadas, la formulación por una parte, y la implementación y control por otra.
Sumario
Proceso de Dirección Estratégica
La fase de formulación de la estrategia empresarial recoge básicamente el planteamiento de la planificación estratégica, si bien ampliando el alcance del análisis desde las variables hard (técnico-económicas) hasta las variables sofá (sociopolítico-culturales). La strategia que va a guiar el comportamiento y la actividad de la empresa en un futuro es el resultado de la conjunción de tres elementos: las aspiraciones de la alta dirección (para la empresa), las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, y las capacidades internas de la empresa. La complejidad tanto del análisis previo o diagnóstico estratégico de la empresa, como el diseño de la estrategia, puede hacer conveniente la ayuda de personas expertas en los distintos tipos de análisis, es absolutamente indispensable que la alta dirección se responsabilice de este proceso de formulación y además consiga la participación activa del resto del cuerpo social de la empresa.
Características
El esfuerzo por encontrar una solución al problema estratégico quedaría en gran parte estéril sin la adecuada preocupación por proporcionar a la empresa las condiciones estructurales e instrumentales necesarias para realizar correctamente la estrategia formulada. Uno de los motivos de fracaso, o de éxito menor de lo esperado de la planificación estratégica, es la falta de estudios rigurosos en relación con la implementación de la estrategia.
El carácter abierto del sistema empresa hace indispensable el desarrollo de la función de control. La función de control basada en la retroalimentación, propiedad de la empresa como sistema cibernético, permite decidir acciones correctoras, en base a la información proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados obtenidos y los resultados esperados. Pero un control a posteriori es algo demasiado pobre en el contexto de una actitud estratégica anticipadora, por lo que se debe aplicar también un control a priori, que permita tomar acciones preventivas más que correctivas. Conviene además señalar que el control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos de los presupuestos y planes. Así pues, en la Dirección Estratégica, pretende asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la continuidad de la reflexión estratégica.
Si bien el sistema de planificación y de control está en la base de la fase de implementación, un conjunto de planes no puede permitir, por sí solo, la correcta ejecución de la estrategia. Es necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad correspondiente a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones, establecer las líneas de autoridad, y los canales de comunicación por los que debe fluir la información, en cuantía y calidad oportunas. Además, son los miembros de la organización los que van a poner en marcha y ejecutar los planes, por lo que la forma en la cual se les va a guiar, capacitar y motivar, así como la forma en la cual se oriente la cultura existente en toda la organización, influirá también decisivamente sobre el éxito de la estrategia.
La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder, por una parte a las necesidades de análisis de la primera fase, así como, por otra parte, a los requisitos planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y organización, representa otro elemento clave que, junto con la estructura organizativa, el estilo de dirección y liderazgo, y la cultura organizacional, constituye la superestructura de la Dirección Estratégica.
Evolución
El éxito estratégico depende a la vez de numerosas variables exógenas y endógenas que están, juntas o por separado, en el origen de las dificultades que encuentra la empresa en el desarrollo de su actividad. Considerar solamente algunas de estas variables, como hacía la planificación estratégica, lleva a resultados insatisfactorios Salas, 1982
El conjunto de las presiones sociopolíticas mundiales, nacionales e internas que efectivamente caracterizan la sociedad actual, aconsejan fuertemente no obviar las variables soft en la formulación de la estrategia empresarial. La relevancia de las variables sociopolítico – culturales no es menor en el ámbito interno de la empresa, y los problemas organizacionales que plantea el desarrollo de la estrategia elegida para la empresa no se pueden menos preciar.
Aportes
Las aportaciones en este campo son ya bastante importantes y numerosas, y abogan también, en general, a favor de un nuevo protagonismo del ámbito interno de la empresa en la elaboración de la estrategia Menguzzato 1989
La planificación estratégica ha potenciado el desarrollote Estrategia en relación y frente al entorno, y básicamente de Estrategia Competitiva, es decir, que permiten a la empresa mantener y mejorar de forma duradera su posición frente a los competidores. Así, se puede afirmar que se ha pasado de un extremo a otro: en ausencia de una preocupación suficiente por el entorno, cuando éste se vuelve turbulento, surge la necesidad de un planteamiento más adecuado y que da lugar a la llamada actitud estratégica. Sin embargo, esta nueva actitud, plasmada en la planificación estratégica, se excedió en cuanto a la importancia relativa del entorno, pues no se trataba de sustituir el ámbito interno de la empresa, como centro de atención, por el entorno, sino que se trataba de complementar y de ampliar el objeto de la atención a la dirección.
Hoy en día, en los trabajos enmarcados en la Dirección Estratégica se puede apreciar un cada ves mayor convencimiento de que los factores internos de la empresa, tales como la estructura organizativa, el liderazgo, la cultura, los recursos humanos y su coordinación y movilización, son tan importantes para la performance global de la empresa como los factores externos, tales como las características de la competencia, la estructura del sector, las condiciones económicas generales, la evolución de la tecnología y que por lo tanto las decisiones referidas a los recursos humanos, a la información y la comunicación, y a la organización en general; son tan trascendentales como las relacionadas con el campo de actividad de la empresa, el tipo de crecimiento, el argumento competitivo; en lo que respecta al éxito de la estrategia empresarial. Se deben apuntar las aportaciones acerca de la Estrategia de actor y el proceso político en la formulación de la estrategia de empresa.
Enfoque global
La Dirección estratégica debe adoptar un enfoque global que integra todos los aspectos, externos e internos, técnico-económico y sociopolítico-culturales, de la Estrategia. Además como enfoque management que es, la Dirección Estratégica debe permitir esta integración de los distintos aspectos y distintas variables a considerar, tanto en la formulación como en la implementación de la estrategia empresarial.
La Dirección Estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de una organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones, pero integrando las nociones de preparación de la puesta en marcha y de asignación de recursos Bartola y Hermes, 1989. Así pues, el paso de lo estratégico a lo operativo es también competencia de la Dirección Estratégica, así como el mantener la correspondencia y armonía entre ambos.
Dirección estratégica empresarial
En el mundo moderno la dirección empresarial es de suma importancia para el control adecuado de la empresa, por la facilidad que brinda de integrar los distintos elementos y el vinculo directo con el entorno, el cual se ha vuelto cada vez más complejos, y más dinámicos, por lo cual ha sido necesario el cambio en la política de dirección, para así posibilitar la rápida adaptación de la empresa.
